“组织变革”？听听森鹰窗业边书平怎么说！-尊龙凯时英国站

尊敬的各位嘉宾、各位企业家、各位佛山人：

大家下午好！

佛山，我去年来过一次，感谢大会，给我这次分享的机会，让我再一次来到佛山这个人杰地灵的地方。好像叶问、康有为、黄飞鸿，都是从佛山走出来的优秀人才。

其实，“组织变革”这个题目我是讲不了的，大会太高看我了。在我看来，中国最有资格讲这个题目的，任正非肯定排在第一位。如果我能把这个题目讲好，就不至于把森鹰搞得那么差了。

大家知道，当前我们的经济环境，是处于一个非常危急的状态。所以，我们每一个企业都需要组织变革。

记得十几年前，有媒体采访李嘉诚，问他：李主席，你做生意这么多年，做得这么成功，依靠得是什么呢？他就讲了两个字：组织。

组织的力量实在不可想象。现代史上关于组织力量最著名的一个比拼，就是1945—1949年间国共两大组织的对抗。大家都知道，1945年国共两方对立刚开始的时候，实力对比是极其悬殊的；到48~49年的时候，就完全反过来了。这就是组织变革的力量。

当今，我们中国企业的处境确实很难。我做了一个小归纳，中国的企业面临着两个“危”、一个“机”。

首先，我们处于一个经济下行的周期。经历了40年的改革开放和持续增长，这样居世界第二位的巨大经济体从客观上就必然需要有增速下降，这是规律。此外，中美贸易危机，不但搅动了出口风云，也对我们的投资和消费都产生了不容忽视的连锁影响。然而，从某种程度上说这是一个好事，它仿佛是一个导火索惊醒了我们，让中国的企业家更加冷静，让我们的团队更加上进。我们的党和政府，这次也处理得非常得当。我们现在对美国也敞开胸怀，包容他们，让我们的危机不至于愈演愈烈。

如果说中美贸易战引发一定程度的危机只是经济形势的一种表象，那我们经济体本身的沉疴痼疾则是真正的问题之所在，毕竟中国的改革开放已有40年的历程了。在我理解，问题之一是政府的地方债，有40、50万亿之多，可不得了；问题之二是国企改革没有创新能力；问题之三就是房地产泡沫。中国的房地产确实拉动了经济，包括我们在座所从事的泛家居行业，对经济gdp有很大贡献。不过，对整个制造业却产生了无法估量的巨大伤害，同时让中国人民生活的美好遭到了巨大破坏。综上，我们的经济体必然面临长期下滑的局面。

其实，类似的经济预警早就多次发生，逢8必有大事发生。1988年物价飞涨，1998年亚洲金融危机，2008年全球金融危机，2018年中美贸易危机。

罗振宇说，2019年是前面十年最差的一年，也可能是未来十年最好的一年。马云也讲，2018年你活过来了，你很厉害，我给你总结两个原因，一个是你确实很厉害，另一个就是你的灾难还没有来临。我觉得从另一个角度来看，经济危机也是一件好事，大浪淘沙，这是品牌形成的时机，但我们能不能走得下去？这就要提到第二个危机了。

我们处于一个连对手都找不到的时代——互联网时代。我们经常不知道对手在哪里。莫名其妙地被降维打击，被跨界打劫，逼得我们不得不去学习，但好像学习也跟不上这个时代的发展。

面对前面的危险，马云说有90%的企业家都在抱怨宏观经济；不过，90%的企业倒闭都跟宏观经济没有关系。的确，我们的增量经济确实有巨大的衰减。但是，不管我们在座的从事的是门业还是窗业，存量经济将带给我们巨大的机会。

咱就举一个简单的数字对比：中国目前也许有8亿套或是10亿套房子的存量，如果这些存量房屋每家都用空调的话，也就是6、7千块钱或7、8千块钱就够了。但是要换上好的窗户，不管是铝窗、木窗，还是塑钢窗，都可能要5、6万块钱或7、8万块钱，甚至更多一点。对窗产业来说，存量房屋带来的可能性是空调产业的8~10倍。但是中国的空调产业有两千亿的企业，而窗产业三万家窗企中零售还没有超过十个亿的。这是一个什么样的差异？从这样的数据对比，大家就能看到我们未来的机遇。然而，能否抓住这样的机遇，我们需要的是：组织变革。

说到组织变革，这个话题挺大。每个企业都处在不同的阶段，有不同的规模，可能采取的方法也是不一样的。管理没有对错，其验证不在于逻辑，而在于成果。所以，我们考验一个组织是不是有效，第一标准是看什么？看它的成果，而不在于它的实施过程和方法。

这四句话是华为的话。华为的经营秘诀，都藏在这四句话里了。常识即真理，前面两句话是核心：以客户为中心，以奋斗者为本。什么是以客户为中心，如何做到以客户为中心呢？这并不是那么容易的事情。在座的企业家大多来自南方企业。在我看来，南方企业大多是以营销为中心；我们北方的企业，基本都是以产品为中心。我们很少以客户为中心。我们总是喜欢把“以客户为中心”挂在嘴上，讲给我们的员工听，但真正做到，并不是那么容易的。因为我们的组织，大部分都是官僚组织。

咱们可以看看自己的企业，是不是基本上都是在“皇帝”阴影下的企业；企业下面的部门，也基本都是在“皇帝”阴影下的部门，高墙壁垒，我们的罪在里面泛滥。我们的组织架构更注重的是分工，忽略的是协同。但是在互联网时代，不仅仅需要分工，更需要协同。我们更需要那种扁平化的、流程化的、信息化的、矩阵化的，甚至是虚拟化的组织形式。这种组织可以让我们的团队屁股对着老板，对着上级，脸对着客户。真正做到不以上级为中心，而以客户为中心。打造这样的组织，并不是容易的。

改造一个组织是容易伤人的，是需要时间的，是需要老板本身有这样理念的，是需要转型、布道和长期坚持的，也是需要花很多成本的。有这样的统计数据：美国企业花在管理、咨询上的费用大概能占到销售额的1.51%，华为能占到1.28%；而中国的企业平均在管理咨询方面付出的成本大约在0.18%。所以，我预测中国的咨询业在未来会有很大的发展空间。

我们的企业在组织变革方面，还要走很长的路。那么，衡量一个企业是否有力量，是否能够适应时代发展，是否能与环境相处，能够管理环境，甚至驾驭环境的一个重要标志，就是你能不能做到以客户为中心。但是如何做到以客户为中心呢？除了组织制度和文化的保证，人是最重要的。所以华为提出的是“以奋斗者为本”，而不是以人为本。以人为本是国家层面的事情，企业不是家，而是一个战斗队，是一个以奋斗者为本的战斗队。

但是让奋斗者干什么呢？一是长期艰苦奋斗，二是不断地反思自己，不断地挖掘自己，不断地自我批判。那么，如何保证以奋斗者为本不成为一句空话呢？华为的解决方法也是四个字：考评、激励。股权激励，能够把98.6%的股权让出去，非常人能做到。在我看来，任大佬就是当代圣人。

我信耶稣，世界上印刷量最大的一本书就是《圣经》，931698个字，是非常精确的，可见以色列人是非常认真的，连标点符号算在内，两千年以来没有做过任何改变。可能它的字数比较多，跟我们中国人的文化传统也不太吻合，导致问津者不多，其实里面藏着非常伟大的哲学。

世界上印刷量第二大的书就是《道德经》。道德经大概有5200个字。不知道具体有多少个字，因为它有一千多个版本，里面的字句也有很多个说法。可见，我们中国人还是缺少“认真”二字的。不过，道德经仍然是中国传统文化的瑰宝之一。

刚才我们讲到了华为如何做到以客户为中心、以奋斗者为本。其实早在2500年前，老子就已经把这些秘密装在道德经里了。道德经里讲了四个“大”，在宇宙万物中，有四个可以称之为“大”的东西，“道大，天大，地大，人亦大，域中有四大，而人居其一焉。”它们是什么关系呢？“人法地，地法天，天法道，道法自然。”在道、天、地，人之间，人是其中之一，但不是最大的。人就是一个有良知的畜生。在穷困潦倒的时候，人是会杀人越货的，国家就是为了防止你抢我，我抢你，而逐渐形成的。这就是人和道、天、地不一样的地方。

道德经里讲了两个“道”，一个是天之道，第二个道是人之道。人之道源于天之道。那什么是天地、什么是道呢？老子也不知道，他就讲“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“道者，万物之奥，善人之宝，不善人之所保。”“道冲，而用之或不盈。渊兮，似万物之宗。” “道可道，非常道。名可名，非常名。”我们也不清楚道是什么，用圣经里约翰福音1：1节的话说：“太初有道，道与神同在，道就是神。”

那么天地是什么？“天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。”天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。哦，天地原来是这么回事儿。“生之，蓄之，生而不有，为而不恃，长而不宰。是谓玄德。”因为，道和天地一样，从来都不居功、不自恃，它默默地做事，从来都不索取，一味地利他。

有几句道德经的话还是想分享给大家，非常有意思。道德经第七章最后一句：“以其无私，故能成其私。”看来无私是最大的自私。这就是讲人了，不讲“道天地”了。第三十四章最后一句说：“以其终不自为大，故能成其大。”就是你不想自高自大，反倒又高又大了。最后一章81章最后一句说：“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”所以，我们人生第一位要学习的就是“慈”。“慈”是什么？就是放下，就是利他，就是不求回报。如果我们企业家能把利他之心放在心里，像稻盛和夫说的，“敬天爱人，利他之心”；像李嘉诚讲的，“建立自我，追求无我。”我们的企业一定能做得风生水起。

第二，就是俭，节俭，勤俭。我们一定要节约成本，心怀敬畏之心，不浪费上帝赐予我们的哪怕是一滴水。第三条就是不敢为天下先。不是不创新不创造，“不敢为天下先”的意思就是做好自己。“始制有名，名亦既有，夫亦将知止。知止可以不殆。”人要懂得“止”，每个人都有一个能量圈，不要超越自己能量的极限。用我自己的理解，应用到企业战略上，就是聚焦和定位。这些年，我们这个小企业，就是靠着第三条“聚焦和定位”走过来的。我们没有完全做到慈，慈是“道”层面上的。也没有做到俭，俭以养德，是“德”层面上的。

而聚焦和定位只是“术”层面上的。我们还要努力，不断学习，攻破己身。

雇员经济时代已经结束，共享经济时代已经到来。职业定级，绩效管理，工作手册，说的就是两个字：考评。股权激励就是放下，让我们的员工一起参与，就像必胜客说：我们这里没有员工只有合伙人。如果你真能放下自己，像任大佬一样，把98.6%的股权都让给员工，才是真正的境界。

最后，任何一个组织无论用什么样的方式来实现变革，你走的路径，付出的代价或许不一样，但最终检验的是一样的，就是看你能不能真正以客户为中心。一个企业有文化与否，就是看你能不能适应环境、改变环境、战胜环境。驾驭不确定性，才是最有利的尊龙凯时英国站的文化。而好的尊龙凯时英国站的文化，会反过来推动企业的成长，这才是最重要的。好，2019，祝愿大家能活得更好，谢谢！