森鹰窗业边书平：好企业是怎样炼成的-尊龙凯时英国站

哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长 边书平

能走出来的企业家，没有一个不是皮糙肉厚，都是在披荆斩棘、苦撑苦熬中历练出来的。皮嫩，脸皮薄，如何披荆斩棘？做企业就是在一路打“怪”，战胜各种困难和风险。抹不开情面是成不了大事的。

前几年，人们常说日子难过，可“年年难过年年过，年年过得都不错”。然而，今年确实有些不一样了，“黑天鹅”事件和“灰犀牛”危机交相登场，中小微企业哀鸿遍野。到底怎么了？出于疫情危机？出于经济周期？出于宏观调控？还是出于自己？在大势面前，每个人都是渺小的，我们能改变的只有自己，只能以确定的自己去应对不确定的环境。但这许多年来，我们一直在说改变自己，究竟改变了多少呢？

我们现在能做和必须要做的最重要的一件事，就是反省和改变自己。我们必须认真思考问题是什么？前面的五年乃至十年，我们都做了些什么？如何成为一个好企业，好企业是怎样炼成的！以下内容从五个方面来论述“好企业是怎样炼成的”这个课题。

有四个问题，企业家需要扪心自问。第一问：我们到底花了多少时间在客户、产品和服务上？每个老板，首先都应该成为自己产品的首席体验官。产品好不好，客户是否满意，老板自己应该是最了解的。但这种了解绝不能仅仅局限于个人的喜好和直觉，你要花多一点时间去跟客户做深度访谈，去设身处地体会客户对产品和服务的真实感受。老板一定要花多一点时间去琢磨怎样做好产品，一定要千锤百炼做精品，一定要为客户创造价值。而服务既是产品的延伸，更是一种高级的营销方式。

第二问：我们到底花了多少投资在研发、创新和趋势上？当今，客户需求急剧变化，我们已经进入到一个技术研发快速转化为市场的时代。在这个时代，技术进步、产业进步和市场逻辑的进步，都逼迫我们必须构建敏捷组织，持续研发、创新并跟上趋势。我们必须高度重视研发、创新并时时关注未来，避免同质化，创造差异化，提高创新性和技术含量，必须用研发与创新引领市场，跟上趋势以致引领趋势。

第三问：我们到底花了多少精力在组织、团队和年轻人上？组织、团队和年轻人，是企业的核心资产。随环境变化，组织需要持续变革和升级，团队需要持续更迭和蜕变，年轻人需要持续被发现和培育。平台经济大大提高了社会运营效率，但也残酷打击了线下实体经济。同时，疫情危机给经济与民生带来诸多危害。此时，你的组织和团队如果还是停滞不前，不出问题不是很奇怪吗？我们一定要吸引更高能级、更在状态、更渴望成功的人才，要花更多精力在组织、团队和年轻人上。

第四问：我们是否愿意在方向大体正确的前提下，找对的人，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事？中国速度在全世界都被“津津乐道”。之前的四十多年，整个市场都在爆发，但千万不要把经济大势当成是自己的能力，更不能以赌徒心态去做企业，“all in”一下会很豪迈，但结果难以预料。我们需要沉下心来，找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事。

环境不断变化，企业如暴风骤雨中的行船漂浮不定，我们要做的是不管世界怎样变化，不管风从哪里来，都能把它变成一种动力。这需要企业领袖具备提前化解矛盾和战胜困难的能力，也是一个组织和团队的核心领导力。对于企业领袖及其组织和团队而言，无论是顺风还是逆风，有四项领袖能力是需要具备的。

01.前瞻性的预判力

作为企业领袖，对于政经大事、行业走向与公司未来发展的预判力是非常重要的。不是说企业家要料事如神，但是作为领导者，要能及时捕捉到事物表面的变化及其背后的根因，要对潜在的危险与机遇有所察觉，预判要快人一步，提前布局。

比如森鹰，在2012年就超前推出与被动式超低能耗建筑配套的被动式节能铝包木窗，而直到2020年我国开始提出“碳达峰、碳中和”的“双碳”战略，开始全方位推广被动式超低能耗建筑，但森鹰早已形成了其完整的被动式节能窗的产品家族，提前整整十年，构建出显著的竞争优势。目前，在我国只有200个左右经认证的被动房项目，森鹰仅凭被动式节能铝包木窗一类产品就参与了130多个项目。当然这只是一个具前瞻性的预判力的小案例。

02.敢于担当的决策力

机会稍纵即逝，企业家必须有魄力、有担当，敢于果断决策。果断决策必定要承担风险，其背后是深厚的行业认知。比如自2017年起，森鹰开始布局华东市场，投资南京，建立起华东市场的坚实基础。因此，没有超前布局是不行的，没有风险的决策是不存在的。

03.知行合一的行动力

有了前瞻性的预判并作出了敢于担当的决策，企业就要拿出知行合一的行动力。“知”很重要，但不去做只能是“伪知”；实践才能出“真知”，做企业就是要推进、推进、再推进，落实、落实、再落实。说空话喊口号犹豫不前，是不行的。

04.善于用人的组织力

第四项领袖能力，体现在组织和团队善于用人的组织力上。一个优秀的管理者，至少要把50%的时间花在“人”上，人用好了，事才能做好。对企业来说，构建一个充满活力、敢于创新、能打胜仗的优秀组织，是管理者的核心工作。任何一个伟大的组织都是创业平台，平台上的每一位员工都是合伙人；考验合伙人是否优秀的一条重要标准就是能否带出更多的优秀合伙人，不断分化、裂变，构建出各层级的合伙圈层。企业是否优秀，不是看个别成员有多强，而是看组织的整体作战实力。

以上这四项领袖需要具备的能力，并非仅指组织中的最高领袖，而是指创业平台上的各团队领袖，并非一个人，而是一群人。如何打造“自组织”，如何打造合伙人平台，发人深省。

几十年走过来，企业家都会有体会，即使是一个很聚焦的组织，要同时实现多重目标也是很难的，对于一个多元化的组织就会难上加难，因为专才永远胜过通才。组织要完成从优秀到卓越的跨越，首要是持续进行顶层设计与修正，包括本费设计、营销设计、产品设计、服务设计等，但归根结底是团队设计。组织必须要同时实现顶层设计的多重目标，一样强不算强，样样强才算强，组织能力从来就低不就高，即短板理论。做企业不能只做单项冠军，十项全能才能构建卓越企业，不能依赖老板的个人能力、天赋和喜好，卓越企业依靠组织能力，组织能力依靠精英团队。

正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说，先人后事，让合适的人上车，不合适的人下车。要成为一个好企业，说到底就是用人，什么样的人才是企业需要的有用之人，归纳如下六点：

01.具企业家精神

在企业平台上，每个人都要“具有企业家精神”。何谓企业家精神？具体来说，就是你在公司工作，要充满激情，能够主动去对接公司生态系统内的各种资源，不断地学习思考，不断地创新、创造，遇到问题能创造性地想办法解决，无惧担责、不甩锅，年复一年、日复一日地向目标奔跑。同时，公司必须构建起容错机制的文化，大建议只鼓励，小改进重奖励，只要出发点是好的，出现错误公司要包容，当然适当的处罚也是容错机制的一部分。

团队的企业家精神来自于哪里呢？答案是分钱机制。具体来说，就是各种形式的奖励机制，各种形式考核、合伙人及利润中心机制。企业在内部的分钱机制上，要下大功夫。

02.持续学习能力

我们都是普通人，智商、情商相差不大，但路遥才能知马力，学习是使马力充足的充电器。学习是动力的源泉，学习是力量，学习是快乐。方向大体正确的企业，走着走着就走出差距了，差距在哪里？就差在学习上。我们做不到生而知之，但我们可以努力做到学而知之，不能等到遭遇困境之后再去学习。我们的团队，从上到下都要持续学习、终身学习，每天到晚上的时候都要比早晨更聪明，我们要变成一部学习的机器。在任何一家公司，最爱学习的人，差不多都是公司高层。

03.拒绝经验主义

一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验，也要辩证地看，经验丰富的人做事情会得心应手，但多年来形成了固有的工作习惯，思维模式也会相对僵化。心智拒绝改变，经验丰富也会被经验所困，犯经验主义错误。而对年轻人来说，可能会经验不足，但如果能够不断学习和思考，努力拓展自己的认知边界，这样的年轻人值得培养和重用。

04.反对频繁跳槽

一个人对工作如果没有持久力，受不得委屈，不肯坚持，不肯积累，是做不成事情的。工作上缺乏定力，频繁跳槽，这并非明智的做法。工作做得不好，习惯性归罪于外，是人的天性缺陷，如能胜过，你的人生一定不会很差。每个公司都永远有问题，发现问题容易，抱怨也容易，真正考验人的是直面问题并主动解决问题，而不是一走了之。坚定不移跟着走下来的员工，都会有所收获。

05.灰度长期存在

企业管理要有灰度，各个业务团队之间的边界不会是完全清晰的，是有一定灰度的。发展新业务，边界会更加模糊。企业把每个人的职责界定的一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。团队之间及个人之间保持一定灰度和竞争是好的，给创新留下空间。企业内部灰度长期存在，内部竞合长期存在，要打破信息低效传递，实现信息的透明化和资源利用的高效化，协同、合作、共赢、平台化奋斗才是未来。

06.以结果为导向

老子云：“慎终如始，则无败事。”做事不能有始无终，要以终为始，要有强烈的目标感，目标实现了就变成了结果。说到底，你在公司是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，结果更重要。每个人在工作中，都要对结果负责。公司鼓励大家专注做事，做对的事，做难的事，充分利用公司的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事情。要耐得住寂寞，日日精进，追求长期结果，为公司更为个人创造更大的价值。

仔细想来，无论是做人还是做事，背后都是有逻辑的，这些逻辑其实都是常识。比如大家都知道“厚道的人会有好运”，但这个世界厚道的人并不占多数，因为做人厚道会吃眼前亏，多数人都不肯吃这个亏，当然也就少了后来的福。再比如“不拖欠合作商合同款会树立好口碑”也是经商常识，但太多的企业都在恶意拖欠合同款，表面上看企业拖欠合同款对自己有利，但实际上丢失了信誉，对未来会造成巨大的潜在亏损，大家似乎也都明白这个简单的商业常识，可还是不能知行合一。

能把企业做的很大的老板，都是聪明而又勤奋的。他们之所以能成功，说到底都是因为坚持按常识做事，但后来突然间轰然倒塌，究其根源还是违背了常识。

企业做大了，就想做得更大，无边界投资扩张，极高负债，违背了“人的能力、企业的能力都是有限的”的这个常识，好端端的一个伟大事业断送了。

森鹰，地处偏远又寒冷的哈尔滨，原材料和客户两头在外，缺乏人才，竟然还有望成为中国木窗产业第一股，规范运营照章纳税。如果问起有什么经验或秘诀，不过就是遵循了“认清自己能力有限而聚焦节能铝包木窗”这点常识而已，再无长技。

还有一点非常重要的商业常识：那就是投资未来。不肯投资未来，就没有未来。当期利润重要，科研投入、人才培养、产业布局，更重要。

前面讲到的四个方面，汇聚成考验是否是好企业的一种综合能力，那就是这家企业是否能够穿越周期。经济大势是有周期的，企业经营也是有周期的，无论周期潮涨潮落，无论周期寒冬酷暑，企业都能以确定的自己去应对不确定的环境，都能平稳度过，都能健康成长，这才是好企业。简单说，能够穿越周期的企业才是好企业。

改革开放四十多年，中国也经历了很多个周期，太多的企业消失了，但有些企业却越来越强大，这确实有很大的不同，大浪淘沙面前彰显各路英雄本色。每个企业都是活在周期里，在周期面前我们只能顺应大势，我们能改变的只有自己。

企业如何穿越周期？无非是以客户为中心、划定边界并坚守定位；无非是做好研发，尝试创新并引领趋势；无非是做好产品，持续改进并重视服务；无非是构建组织，打造团队并关注年轻人。当然还要做好营销，德鲁克说：“没有营销，企业就无从谈起”。

还有一点要严重指出，那就是企业的本费控制。本费包含成本和费用。由俭入奢易，由奢入俭难。静以修身，俭以养德。勤俭持家，是企业最大的本分。做企业的终极目标就是物美价廉，给客户提供超高性价比的好产品，才是企业良知的最高境界，做成天价高端奢侈品的品牌毕竟是极少数。做好本费的管理，拼的是管理，拼的是功夫，拼的是逆人性。未来，森鹰要通过信息化、智能化、自动化、精益化等多种方式，寻求降低成本和费用，给客户提供更高性价比的好产品，这才是最好的营销。

穿越周期的关键就在于你和你的团队每天的点滴积累，每天都在为未来做准备！事实是这样的：一个月能成功的事情，大家都要做；一年能成功的事情，做的人减少一半；要五年才能成功的事情，愿意做的人只剩下不到10%了；如果做一个事情要十年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。你到底和谁在竞争呢？其实是在和自己竞争。最后，还是那句话献给大家：找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事。